Forrás: Tudás.hu
A MET Csoport nem egészen két évtized alatt hihetetlenül sikeres nemzetközi növekedést mutatott fel a kontinensen és azon túl: a svájci székhelyű, integrált európai energiavállalat mára 17 országban működtet saját leányvállalatot, 30 nemzeti gázpiacon és 39 nemzetközi kereskedési ponton van jelen. A vállalat ma 90 százalékban a MET alkalmazottainak és 10 százalékban a Keppel Infrastructure-nek a tulajdonában áll.
Másodszor tartott előadást idén a Corvinus Egyetem diákjainak Lakatos Benjamin, aki annak idején szintén a közgázon diplomázott pénzügyszakon. Prezentációja során két meghatározó egyetemi élményt emelt ki a a hallgatóknak, amelyek formálták a vezetői gondolkodását, és amelyek később alapvető hatással voltak a MET felépítésére is.
Az egyik egy amerikai IT menedzsment kurzuson hallott tanács volt a vezetői karrierjét épp befejező sikeres vállalkozótól: a gyorsan változó világban nem a legjobb szakértőket kell felvenni egy új, addig ismeretlen üzletág elindításához, hanem egy múltat ismerő, tapasztalt vezető mellé kiváló teljesítményű, sikeréhes, motivált fiatal tehetségeket, akiknek teret kell adni a kibontakozáshoz. Lakatos hangsúlyozta, hogy ez az elv a MET Csoport HR sikerének alapja a mai napig. Ugyanakkor figyelmeztetett, hogy ez a megközelítés nem mindenhol alkalmazható, különösen a már stabil gazdasági struktúrákban.
A másik fontos tanulság a Corvinuson elsajátított reálopciók elmélete volt. Ez a megközelítés arra mutat rá és ad jótanácsot a vállalatok számára, hogy rugalmasan kezeljék beruházási döntéseiket, figyelembe véve a bizonytalanságot és a döntések rugalmasságát ahelyett, hogy egyetlen előre meghatározott stratégiához ragaszkodnának. Lakatos elmondta, hogy pénzügyesként mélyen belevésődött az opciók árazásának gyakorlata, amit később a szakmai karrierjében is folyamatosan használt, leképezve a piaci helyzeteket egyszerű opciós modellekkel.
„Ezt a gyakorlatot azóta is alkalmazom. Minden helyzetre opcióként tekintek.”
A MET Csoport sikeres indulásához azonban az is elengedhetetlen volt, hogy a 2000-es években jelentős változások zajlottak az európai energiapiacon. Az unió által a verseny fokozása, a fogyasztók védelme érdekében megkövetelt unbunding, vagyis a vertikálisan integrált vállalatok tevékenységeinek szétválasztása – az energiatermelés, -szállítás és -értékesítés különválasztása – új lehetőségeket teremtett. Lakatos szemléletesen fogalmazott: egy mérnöki ellátásbiztonsági iparág gyakorlatilag egyetlen nap alatt pénzügyi iparággá alakult át. Ezen az új terepen találta meg a MET a piaci rést, és vált rövid idő alatt sikertörténetté.
A kezdetben földgázkereskedelemmel foglalkozó cég mára LNG-vel és árammal is kereskedik, emellett jelentős energiatermelő eszközportfólióval rendelkezik, beleértve tározókat, erőműveket, nap- és szélparkokat.
A MET Csoport ma még a kisebbek közé tartozik a legnagyobb európai energiaszereplők között, de a cél, hogy néhány éven belül a ténylegesen legnagyobbak közé kerüljenek. Lakatos büszkén említette, hogy a MET mára elismert brand lett Nyugat-Európában, ahol a nagy energiavállalatok is szívesen működnek együtt velük, és már őket keresik meg a londoni finanszírozó bankok – és nem fordítva.
A sikert a kollégáknak tulajdonította Lakatos, kiemelve, hogy az évek óta szisztematikusan követett HR menedzsment meghozta a sikert. Emlékeztetett, hogy a cég igazi „garázscégként” indult tíz, huszonéves fiatal bevonásával a MOL ernyője alatt.
Bár magyar fiatalok alapították, a társaság mára 1100 fős globális vállalattá nőtte ki magát, ahol 58 különböző nemzetiségű kolléga dolgozik együtt, 58 különböző kulturális háttérrel, gondolkodásmóddal. Lakatos szerint ilyen feltételek mellett a közös vállalati kultúra megteremtése mindennél nehezebb volt, de ha ez sikerül, ekkora diverzitás felülmúlhatatlan erőt ad.
A MET Csoport története azonban nem csupán sikerekből áll, komoly próbatételekkel kellett szembenézniük. Lakatos hangsúlyozta, hogy ez a vállalkozói hozzáállás része, a kudarcokból lehet a legtöbbet tanulni. A MET is szembesült megoldandó problémákkal, különösen az eszközoperáció terén, az eszközök konkrét működtetése új terület volt számukra, amelyet folyamatosan tanulnak.
A HR-ben kihívás volt, hogy a funkcionális területeken – ahol bejáratott szakmák léteznek – nem működik az a megközelítés, hogy fiatal, sikerorientált tehetségekre bízzák a feladatokat, hanem szakértelmet kell vásárolni, tapasztalt szakemberek felvételével. Adószakértőket, számviteli szakértőket, finanszírozással foglalkozó kollégákat vettek fel, ami hirtelen elkezdte megoldani a problémáikat. Ez azonban kulturális különbségeket eredményezett a vállalaton belül az üzleti és a funkcionális területek kollégái között, aminek az áthidalása, egységes szervezetté alakítása újabb feladatot jelentett.
Lakatos Benjamin a Corvinus hallgatóinak néhány vezetői tanáccsal is szolgált. Szerinte fontos egy tízéves cél kitűzése, ami irányt mutat a vállalat vagy akár az egyén számára, még akkor is, ha a megvalósításához vezető lépések naponta változhatnak. És persze a kemény munka nem megúszható: a MET-ben a karrierlehetőségek szinte korlátlanok, de a teljesítmény iránti elvárás is óriási.
Egy vállalat felépítéséhez elengedhetetlen a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek ismerete, valamint a csaták bölcs megválasztása – Pick your fights! Csak olyan „csatákat” szabad vállalni, ahol a szervezet erősségei győzelemre vihetik a döntést. Ha a csaták találnak meg téged, sokkal kisebb az esélyed. A gyengeségek ismerete pedig segít elkerülni a támadási felületeket, és szükség esetén szakértők bevonásával kell orvosolni azokat.
A vállalati kultúra megteremtésének fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. A kultúra határozza meg, hogy mit fogad el és mit utasít vissza a szervezet.
Lakatos szerint a vezetői döntések alapja lehet a bizalom vagy a félelem. Bár rövid távon a félelemalapú vezetés gyors eredményeket hozhat, a hosszú távú kiváló teljesítmény csak bizalmi alapú vezetéssel érhető el. A MET esetében, ahol számos különböző kulturális háttérrel rendelkező munkatárs dolgozik együtt, a bizalmi alapú kultúra kiépítése időigényes volt, de megérte a befektetett energiát. Ugyanakkor fontos, hogy a bizalmi alapú vezetés ne menjen a teljesítmény rovására.
Végül Lakatos néhány gyakorlati tanácsot is adott a hallgatóknak. Fontosnak tartotta, hogy a kollégáknak adjunk teret, kerüljük el a mikromenedzsmentet, ne szóljunk bele mindenbe. „Ha egy bekötött szemű embernek kell minél magasabb tornyot építenie kockákból, a legjobban azok járnak, akiket hagynak szabadon dolgozni. Ha irányítják őket, szinte biztos, hogy rosszabb lesz az eredmény.”
A verseny nélkülözhetetlen a többletteljesítmény elérése érdekében, de kerüljük a nem tiszta versenyhelyzetet. Folyamatosan kommunikáljunk a kollégákkal, a bizalmi alapú vállalati kultúrában ez elengedhetetlen. A kemény munka evidens, és emellett jó, ha van olyan képességünk is, amelyben a többieknél, különösen az előző generációnál jobbak vagyunk. Hasznos a prioritási lista készítése, ezzel nem veszünk el a feladatok tömegében és minket is orientál majd.
A kockázatvállalás mértékének ismerete és a kudarcokból való tanulás képessége pedig segít abban, hogy felmérjük hol vannak a határaink. A hiba, a bukás nem számít, az a fontos, hogy ki az, aki mindig fel tud állni és újrakezdi. Sőt ebből tanulhatunk a legtöbbet. A vállalatvezetés nem olyan, mint a sport, ahol olyan skillek vannak, amelyek később nem tanulhatóak meg. A menedzsmentben nincsenek állandó nyertesek és vesztesek. Helyzetfüggő, hogy ki mikor nyer és veszít. Akár egyszerre is megtörténhet.
Lakatos Benjamin nagyon fontos gazdasági folyamatra hívta fel a diákok figyelmét előadása végén. Az Európai Unió 2007 óta a nominális GDP-jét 36 százalékkal bővítette. Az Egyesült Államok körülbelül megduplázta azt, Kína pedig megnégyszerezte.
Európa egyértelmű lemaradásban van, le van lassulva, el van kényelmesedve. Ha ez így folytatódik az Európai Uniónak 50 év múlva semmilyen hatása nem lesz a világgazdaságra.
Lakatos Benjamin kiemelte: „Ha minden így marad, a ti gyerekeiteknek már semmilyen beleszólása nem lesz a globális folyamatokba. Ezt változtassátok meg, készüljetek arra, hogy ez ne így legyen.”
